Xây dựng KPI đa chiều cho công chức theo cách tiếp cận từ khung quản trị giá trị công

TS DƯƠNG QUỐC CHÍNH
Học viện Hành chính và Quản trị công

1. Mở đầu

Trong bối cảnh cải cách hành chính và hội nhập quốc tế sâu rộng, việc đánh giá năng lực công chức dựa trên kết quả cụ thể đang trở thành xu thế tất yếu của nền quản trị quốc gia hiện đại. Luật Cán bộ, công chức năm 2025 đặt ra yêu cầu mang tính bước ngoặt: theo dõi, đánh giá công chức thường xuyên, liên tục, đa chiều, định lượng bằng các tiêu chí cụ thể gắn với tiến độ, chất lượng và kết quả sản phẩm theo từng vị trí việc làm. Đây là cơ sở pháp lý định hướng thiết lập hệ thống KPI đa chiều nhằm bảo đảm tính minh bạch, công bằng và đặc biệt là tăng cường năng lực kiến tạo giá trị công.

Nghị định số 335/2025/NĐ-CP ngày 21/12/2025 của Chính phủ quy định về đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức đã quy định rõ nguyên tắc đánh giá xuyên suốt, liên tục, đa chiều theo tiêu chí cụ thể và qua sản phẩm đầu ra. Tuy nhiên, cách tiếp cận hiện tại vẫn chủ yếu tập trung vào các chỉ số định lượng nội bộ (số lượng, chất lượng, tiến độ) mà chưa phản ánh được tác động xã hội và giá trị mang lại cho người dân. Do vậy, bài viết kết hợp phân tích các khuôn khổ pháp lý mới nhất với hệ thống lý thuyết về quản trị giá trị công (Moore, 1995) và các mô hình quản trị nguồn nhân lực chiến lược nhằm đề xuất một khung KPI cho công chức bảo đảm tính logic, khoa học và thực sự hướng tới phục vụ nhân dân.

2. Nội dung

2.1. Cơ sở lý thuyết về quản trị giá trị công và hệ thống KPI đa chiều

Để thiết kế một hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho công chức đáp ứng yêu cầu của nền hành chính hiện đại, phù hợp với mô hình chính quyền địa phương 2 cấp, các tổ chức công cần một nền tảng lý thuyết vững chắc để lý giải bản chất của hiệu suất công vụ, từ đó xác định chính xác những gì cần đo lường và đo lường như thế nào.

a) Sự chuyển dịch từ quản lý công mới đến quản trị giá trị công

Trong nhiều thập kỷ, quản lý công mới đã áp dụng các kỹ thuật quản lý của khu vực tư nhân vào khu vực nhà nước, coi công dân như “khách hàng” và tập trung vào việc cắt giảm chi phí, kiểm soát đầu ra định lượng và tư duy “làm nhiều hơn với chi phí ít hơn”. Tuy nhiên, mô hình quản lý công mới bộc lộ điểm yếu khi áp dụng các bộ KPI cơ học nhằm đo lường hiệu suất, dẫn đến tình trạng công chức làm việc để “đạt chỉ tiêu số lượng” mà bỏ qua các giá trị cốt lõi của xã hội.

Để khắc phục điểm hạn chế này, Mark Moore đã đề xuất lý thuyết quản trị giá trị công. Theo đó, mục tiêu tối thượng của quản lý nhà nước không đơn thuần là sự hiệu quả nội bộ, mà là việc kiến tạo ra các “giá trị công” nhằm cải thiện thực chất các điều kiện kinh tế, xã hội và đáp ứng kỳ vọng chính đáng của công dân (Moore, 1995). Khác với doanh nghiệp tư nhân đo lường giá trị bằng lợi nhuận tài chính, tổ chức công đo lường giá trị bằng các tác động xã hội, mức độ công bằng, quyền tự do và sự an toàn của công dân và cộng đồng.

Theo Mark Moore (1995), điểm cốt lõi của lý thuyết quản trị giá trị công là “tam giác chiến lược”, yêu cầu các nhà quản lý công phải liên tục cân bằng ba yếu tố sau:

(1) Giá trị công: Sứ mệnh và kết quả tạo ra có thực sự mang lại lợi ích và giải quyết được các vấn đề phức tạp của xã hội hay không?

(2) Sự ủng hộ và tính hợp pháp: Tổ chức và công chức có nhận được sự ủy quyền từ hệ thống chính trị, khung pháp lý và sự tin cậy của người dân hay không?

(3) Năng lực vận hành: Tổ chức và từng cá nhân công chức có đủ nguồn lực, kỹ năng và cơ chế phối hợp để thực thi sứ mệnh đó không?

Áp dụng lý thuyết này vào việc xây dựng KPI, việc đánh giá năng lực công chức không thể chỉ dừng ở góc độ “năng lực vận hành” (tức là căn cứ vào số lượng văn bản, số giờ làm việc hay tỷ lệ hoàn thành hồ sơ). Một hệ thống KPI theo tư duy quản trị giá trị công phải là hệ thống đo lường được khả năng công chức đó chuyển hóa nguồn lực thành “giá trị công” (chất lượng phục vụ, sự hài lòng của công dân) và duy trì được “tính hợp pháp” (đạo đức công vụ, tính minh bạch và kỷ luật). Quản trị giá trị công đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đa chiều, mở rộng không gian đánh giá ra ngoài ranh giới cơ quan, tiếp nhận phản hồi từ nhiều bên liên quan thay vì chỉ là sự đánh giá chủ quan từ cấp trên xuống cấp dưới.

b) Quản trị nguồn nhân lực chiến lược và mô hình AMO

Dưới góc độ tổ chức, việc đo lường hiệu suất thông qua KPI là một bộ phận hữu cơ của quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic Human Resource Management - SHRM). SHRM nhấn mạnh sự cần thiết phải liên kết các thực tiễn quản trị nhân sự với mục tiêu chiến lược của tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Schuler & Jackson, 1987).

Để giải thích cơ chế hình thành hiệu suất cá nhân - nền tảng để thiết kế các chỉ tiêu KPI tương ứng, lý thuyết SHRM hiện đại sử dụng mô hình AMO. Mô hình này cho rằng, hiệu suất của một cá nhân (P) không tự nhiên sinh ra, mà là hàm số của ba biến số tương tác chặt chẽ với nhau: P=f (A, M, O). Trong đó:

(1) A (Ability): Bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tố chất tự nhiên (KSAOs) mà công chức sở hữu để thực hiện công việc. Trong thiết kế KPI, yếu tố này đòi hỏi phải có các chỉ số đo lường việc học hỏi, cập nhật chuyên môn và phát triển kỹ năng.

(2) M (Motivation): Là sự sẵn sàng và khát vọng cống hiến của công chức. Hiệu suất cao không thể xuất hiện nếu công chức có năng lực nhưng thiếu động lực. Hệ thống KPI cần có các thước đo đánh giá tính chủ động, tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ và mức độ cam kết với tổ chức.

(3) O (Opportunity): Đây là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, cấu trúc công việc và sự hỗ trợ của lãnh đạo cho phép công chức phát huy năng lực. Một công chức giỏi và nhiệt huyết vẫn sẽ có hiệu suất thấp nếu quy trình quan liêu, cứng nhắc (Appelbaum et al., 2000; Bos-Nehles et al., 2023).

Việc ứng dụng mô hình AMO vào đánh giá công chức sẽ giúp các tổ chức nhận ra một sai lầm thường gặp là các hệ thống KPI truyền thống thường chỉ tập trung đo lường “kết quả” (sản phẩm đầu ra) mà bỏ qua việc đo lường “năng lực” (A) và “động lực” (M). Một hệ thống KPI đa chiều mang tính phát triển, phải thiết lập được các chỉ số đo lường sự nỗ lực tự thân và khả năng hợp tác của công chức. Quan trọng hơn, theo các nghiên cứu gần đây, yếu tố “cơ hội” (O) đóng vai trò như một yếu tố điều kiện trong mối quan hệ giữa năng lực, động lực và hiệu suất (Bos-Nehles et al., 2023). Do đó, khi chấm điểm KPI, nếu công chức không hoàn thành mục tiêu vì thiếu “cơ hội” (do quy trình bất cập, thiếu sự ủy quyền), hệ thống đánh giá cần nhận diện được điều này để phân định rõ trách nhiệm cá nhân và lỗi của hệ thống.

c) Động lực phụng sự công

Nghiên cứu về động lực phụng sự công của Perry & Wise (1990) và sau này được mở rộng bởi nhiều học giả (Kim, 2009; Bright, 2016) cho rằng, công chức bị thu hút và được thúc đẩy bởi những giá trị đặc thù của khu vực công. PSM được định nghĩa là khuynh hướng của một cá nhân phản ứng lại các động cơ chủ yếu xuất phát từ các thể chế công. Theo Kim (2009), PSM bao gồm các yếu tố cốt lõi: sự hấp dẫn bởi việc hoạch định chính sách công, cam kết với lợi ích công cộng, lòng trắc ẩn và tinh thần hy sinh vì người khác. Những người có mức độ PSM cao thường gia nhập khu vực công không phải vì mục đích làm giàu, mà vì khát vọng muốn tạo ra các tác động xã hội tích cực và phụng sự cộng đồng (Bright, 2016).

Điều này liên hệ mật thiết với lý thuyết về động lực của Daniel Pink (2009). Pink lập luận rằng, đối với những công việc phức tạp, đòi hỏi tư duy phân tích và sáng tạo (đặc trưng của công việc hoạch định chính sách và giải quyết thủ tục hành chính), mô hình “động lực 2.0” dựa trên triết lý “cây gậy và củ cà rốt” (thưởng - phạt bằng tiền) sẽ mất tác dụng, thậm chí gây thui chột động lực nội sinh. Thay vào đó, con người cần “động lực 3.0”, bao gồm: tự chủ, tinh thông và sứ mệnh.

Mối liên hệ giữa PSM và thiết kế KPI trong khu vực công là rất sâu sắc. Nếu một hệ thống KPI cho công chức được thiết kế theo tư duy cơ học - chỉ tập trung vào số lượng văn bản hay lỗi chính tả, và dùng kết quả đó chỉ để tăng hoặc giảm thu nhập tài chính - nó sẽ tạo ra sự đối phó khi công chức thực thi công vụ. Việc này có thể sẽ làm triệt tiêu “lòng trắc ẩn” và “cam kết với lợi ích công” (PSM) của họ. Một hệ thống KPI đa chiều đúng nghĩa phải chứa đựng các chỉ tiêu đo lường “tác động xã hội” và “chất lượng giải quyết vấn đề cho công dân”, nhằm cộng hưởng với sứ mệnh của công chức.

d) Mô hình Thẻ điểm cân bằng trong khu vực công

Để tích hợp các quan điểm từ quản trị giá trị công, mô hình AMO và động lực phụng sự công vào một công cụ đo lường thực tế, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển ban đầu bởi Kaplan và Norton (1996) cho khu vực tư nhân. Khi áp dụng vào khu vực công, mô hình BSC đã được hiệu chỉnh mạnh mẽ. Trong khi khu vực tư nhân đặt “tài chính” lên đỉnh cao nhất, thì khu vực công đặt “sứ mệnh tổ chức” (tương đương với việc tạo ra giá trị công) làm mục tiêu tối thượng. Việc đánh giá năng lực một công chức theo BSC khu vực công sẽ bao trùm 4 khía cạnh cân bằng:

(1) Góc nhìn công dân: Đo lường mức độ đáp ứng kỳ vọng của xã hội. Với công chức, đây là các KPI định tính về thái độ phục vụ, mức độ hài lòng của công dân và khả năng giải quyết khiếu nại (tương ứng với giá trị công).

(2) Góc nhìn quy trình nội bộ: Đo lường sự tuân thủ, tính chính xác và hiệu suất vận hành. KPI khu vực này tập trung vào tiến độ, khối lượng công việc, tỷ lệ hồ sơ xử lý đúng hạn và tính minh bạch trong quy trình (tương ứng với năng lực vận hành).

(3) Góc nhìn học hỏi và phát triển: Đo lường năng lực và khả năng đổi mới. KPI bao gồm số lượng sáng kiến cải cách hành chính, số giờ tham gia đào tạo, khả năng chia sẻ tri thức và mức độ thích ứng với chuyển đổi số (tương ứng với thành tố Ability trong mô hình AMO).

(4) Góc nhìn tài chính: Trong khu vực công, đây là việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, chống lãng phí. KPI cá nhân có thể là việc quản lý ngân sách được giao hiệu quả, tối ưu hóa nguồn lực công, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cơ quan.

Như vậy, trên cơ sở tổng hợp các cơ sở lý thuyết từ quản trị giá trị công, mô hình AMO, động lực phụng sự công và thẻ điểm cân bằng, có thể khẳng định, việc đánh giá công chức không thể là phương pháp đơn tuyến, chỉ căn cứ vào số lượng, tiến độ công việc một cách cơ học. Một hệ thống KPI thực sự khoa học và kiến tạo giá trị phải là một hệ thống đa chiều. Nó vừa phải lượng hóa được đầu ra hữu hình, vừa phải đo lường được các giá trị vô hình (niềm tin của người dân, đạo đức công vụ), vừa là thước đo hiệu suất (hiệu quả thực thi công vụ), lại vừa phải là công cụ nuôi dưỡng động lực nội sinh và tinh thần cống hiến vì lợi ích chung của nền công vụ.

2.2. Cơ sở pháp lý và xu hướng đánh giá công chức

Khung pháp lý về đánh giá công chức tại Việt Nam đang có sự chuyển dịch sang đánh giá dựa trên hiệu suất công việc thực tế. Luật Cán bộ, công chức năm 2025 và Nghị định 335/2025/NĐ-CP đều khẳng định tầm quan trọng của việc lượng hóa kết quả công việc. Khoản 1, Điều 25 Luật Cán bộ, công chức năm 2025 nhấn mạnh phương thức đánh giá “đa chiều, công khai, công bằng, minh bạch, khách quan, xuyên suốt, liên tục” và đặc biệt là nội dung đánh giá phải được “định lượng tối đa về tiến độ, chất lượng hiệu quả gắn với vị trí việc làm”.

Cụ thể hóa tinh thần này, Nghị định 335/2025/NĐ-CP đã đưa ra công thức tính điểm tiêu chí kết quả thực hiện nhiệm vụ (Điều 16) dựa trên các trọng số về tỷ lệ phần trăm hoàn thành số lượng, chất lượng, tiến độ, cùng các yếu tố khác đối với công chức lãnh đạo. Các mức xếp loại từ “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ” đến “không hoàn thành nhiệm vụ” (Điều 8, Điều 20) được xác định trên nền tảng điểm KPI tổng hợp này. Ngoài ra, xu hướng đánh giá còn được thể hiện rõ trong Quy định số 366-QĐ/TW ngày 30/8/2025 của Bộ Chính trị về kiểm điểm, đánh giá và xếp loại chất lượng tập thể, cá nhân và Quy định số 377-QĐ/TW ngày 08/10/2025 về phân cấp quản lý cán bộ.

Trong các nghiên cứu trong và ngoài nước gần đây đều cho thấy việc áp dụng KPI trong khu vực công cần chú trọng đặc thù “giá trị công”, tức là phục vụ người dân và doanh nghiệp hơn là chỉ gia tăng hiệu suất nội bộ như trong khu vực tư nhân. Bộ chỉ số KPI cần được xây dựng khoa học, gắn chặt với từng vị trí việc làm, mục tiêu chính sách công và có sự tham gia phản hồi của người dân để bảo đảm khách quan. Điều này thể hiện xu hướng quản trị hiện đại: đánh giá công chức một cách đa chiều, bao hàm cả chất lượng phục vụ, sáng kiến cải cách, sự hài lòng của cộng đồng, chứ không chỉ là đếm số lượng văn bản hay số giờ làm việc (Moore & Khagram, 2004; Panagiotopoulos et al, 2019).

2.3. Thực tiễn và những thách thức trong việc xây dựng hệ thống KPI cho công chức

Mặc dù các mô hình đa chiều cung cấp nền tảng lý thuyết vững chắc, việc triển khai chúng vào thực tế tại các nền hành chính vẫn đang gặp phải nhiều rào cản mang tính cấu trúc.

Thứ nhất, tính mơ hồ và khó đo lường của các mục tiêu công. Khác với doanh nghiệp tư nhân có thể đo lường dễ dàng bằng doanh thu hay lợi nhuận (ROI), các tổ chức công thường theo đuổi những mục tiêu phức tạp và dài hạn. Làm thế nào để định lượng được “sự an toàn”, “an sinh xã hội” hay “cải cách thể chế” thành các KPI cho từng cá nhân công chức? Việc thiết lập chỉ số đo lường thuần túy cơ học có thể tạo ra “hiệu ứng phụ”, nơi công chức chỉ tập trung xây dựng hình ảnh thông qua các con số dễ đo lường mà ít tập trung vào chất lượng thực sự (Geuijen et al., 2017).

Thứ hai, lực cản từ bệnh quan liêu và tư duy mệnh lệnh, “xin - cho”. Các tổ chức công thường được đặc trưng bởi cấu trúc thứ bậc, tuân thủ quy trình. Trong khi việc áp dụng hệ thống KPI đa chiều đòi hỏi sự ủy quyền và tính linh hoạt. Tuy nhiên, việc đánh giá KPI có thể là một gánh nặng hành chính đối với các nhà quản lý trực tiếp, họ có thể coi KPI như một dạng điền biểu mẫu báo cáo thay vì coi đó là công cụ quản trị chiến lược để phản hồi và phát triển công chức.

Thứ ba, tính chủ quan trong đánh giá. Trong nền công vụ, tuyển dụng, bổ nhiệm và đánh giá đôi khi vẫn còn bị chi phối bởi các yếu tố “quan hệ” hoặc thiên kiến cá nhân. Thay vì dựa trên số liệu của KPI, các đánh giá có thể mang tính hình thức hoặc chịu tác động bởi cảm tính của lãnh đạo. Kết quả là, KPI chỉ phản ánh hình thức bề ngoài chứ không phản ánh đúng năng lực công chức.

Thứ tư, những khó khăn khi thực hiện các quy định về đánh giá công chức. Mặc dù Nghị định 335/2025/NĐ-CP đã hướng đến đo lường năng suất công việc cụ thể theo nguyên tắc đa chiều, nhưng điểm tích lũy cuối cùng của công chức (Điều 16) vẫn chủ yếu dựa vào số lượng, chất lượng và tiến độ đầu ra công việc hằng tháng/quý. Cách đánh giá này có thể gặp phải một số hạn chế sau: (1) Dễ dẫn đến tình trạng “chạy KPI” trong quá trình thực thi công vụ để đạt chỉ tiêu mà bỏ quên hiệu quả xã hội thực tế. (2) Thiếu vắng các thước đo định lượng về chất lượng dịch vụ công từ góc nhìn của công dân. (3) Công cụ khuyến khích đổi mới sáng tạo hay cải tiến quy trình trong quá trình thực thi công vụ còn chưa được thể hiện rõ, vì công chức có thể chỉ tập trung làm đúng, làm đủ những gì được giao một cách đúng quy trình để bảo đảm điểm tiến độ và số lượng công việc được giao.

Thứ năm, giới hạn của công cụ KPI. Trong khu vực công, KPI có thế mạnh trong việc đo lường ở mức độ cơ bản nhất để loại trừ những trường hợp công chức yếu kém hoặc hạn chế năng lực. Để nâng cao hiệu suất công vụ thực chất, KPI phải được phối hợp với các biện pháp thúc đẩy động lực phụng sự công, sự cân bằng giữa yêu cầu công việc và nguồn lực dành cho công việc, đặc biệt là đề cao ý thức kỷ luật, đạo đức công vụ trong công việc.

2.4. Đề xuất xây dựng hệ thống KPI đa chiều cho công chức

a) Nguyên tắc và hướng tiếp cận

Để bảo đảm tính khoa học, minh bạch và bắt kịp xu hướng quản trị hiện đại, hệ thống KPI cho công chức cần được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:

(1) Phù hợp với giá trị công: KPI phải gắn với mục tiêu phục vụ người dân và doanh nghiệp, không chỉ là lợi ích tổ chức.

(2) Đa chiều và cân bằng: Kết hợp các chỉ số định lượng (số lượng, tiến độ) với chỉ số định tính (đổi mới sáng tạo, tinh thần phục vụ).

(3) Liên thông chiến lược - công việc: Khung năng lực và chỉ tiêu KPI phải được triển khai từ mục tiêu chiến lược của bộ/ngành xuống từng vị trí việc làm của công chức. Mỗi vị trí phải định lượng nhiệm vụ dựa trên nản mô tả công việc hiện đại (SHRM, 2022).

(4) Minh bạch - tham gia xã hội: Ứng dụng công nghệ số trong giao việc và báo cáo tự động hóa. Kết quả đánh giá cần liên thông dữ liệu mở để có thể nhận phản hồi từ người dân và xã hội (Panagiotopoulos et al., 2019).

(5) Gắn kết hệ thống KPI với động lực phụng sự công: Kết quả KPI cần được dùng làm căn cứ phát triển năng lực (thông qua đào tạo, bồi dưỡng), quy hoạch, bổ nhiệm, tạo cơ hội thăng tiến và khẳng định ý nghĩa công việc để nuôi dưỡng động lực nội sinh.

(6) Liên tục cải tiến: Áp dụng quy trình quản trị hiệu suất liên tục với các phản hồi thường xuyên từ phía người dân, doanh nghiệp thay vì chỉ tổng kết cuối năm (nguyên tắc này phù hợp với tinh thần đánh giá hàng tháng/quý của Nghị định 335/2025/NĐ-CP).

“

Hơn thế, hệ thống KPI đa chiều này phải được vận hành không chỉ như một công cụ đánh giá hay trả lương, mà phải trở thành đòn bẩy kích hoạt động lực phụng sự công, nuôi dưỡng khát vọng cống hiến, từ đó xây dựng một nền công vụ kiến tạo, chuyên nghiệp, hiện đại và tận tâm phục vụ nhân dân.

b) Minh họa các chỉ số KPI đa chiều cho công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý

Để hiện thực hóa hệ thống đo lường hiệu suất gắn với quản trị giá trị công, đồng thời bám sát các quy định hiện hành. Theo đó, khung tiêu chí đánh giá được chuẩn hóa trên thang điểm 100, chia thành hai nhóm chính: Nhóm tiêu chí chung (tối đa 30 điểm) và nhóm tiêu chí về kết quả thực hiện nhiệm vụ (tối đa 70 điểm). Dưới đây là minh họa chi tiết khung KPI đa chiều cho công chức chuyên môn, nghiệp vụ không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý, được tích hợp hữu cơ với mô hình thẻ điểm cân bằng khu vực công, mô hình AMO và thước đo giá trị công của Mark Moore.

(1) Nhóm KPI về tiêu chí chung: tính hợp pháp, đạo đức và động lực phụng sự (tỷ trọng: 30 điểm)

Theo mô hình “tam giác chiến lược” của Moore (1995), một trong ba đỉnh quan trọng nhất là “sự ủng hộ và tính hợp pháp”. Trong nền công vụ Việt Nam, tính hợp pháp và sự ủng hộ này bắt nguồn từ phẩm chất chính trị, đạo đức và sự tuân thủ kỷ luật của công chức. Đồng thời, dưới lăng kính của quản trị nguồn nhân lực chiến lược, nhóm tiêu chí này phản ánh biến số “động lực” và “động lực phụng sự công”. Nhóm tiêu chí này cần được lượng hóa thông qua các chỉ báo hành vi cụ thể sau:

Chỉ số 1: Phẩm chất chính trị và đạo đức công vụ (10 điểm)

Tiêu chí đo lường: Mức độ tuyệt đối trung thành với quan điểm, đường lối của Đảng, pháp luật của Nhà nước; tinh thần bảo vệ lợi ích nhân dân. Giữ gìn phẩm chất đạo đức, không có biểu hiện “tự diễn biến”, “tự chuyển hóa”, không tham nhũng, lãng phí, quan liêu (theo Quy định 366-QĐ/TW).

Phương pháp đo lường: Sử dụng thang đo đánh giá hành vi neo (BARS). Điểm tuyệt đối dành cho công chức luôn gương mẫu, chủ động phát hiện và báo cáo các sai phạm. Điểm trung bình cho mức độ tuân thủ cơ bản. Điểm 0 hoặc điểm trừ nếu có bất kỳ phản ánh vi phạm nào được xác minh.

Chỉ số 2: Ý thức kỷ luật, kỷ cương hành chính (10 điểm)

Tiêu chí đo lường: Tuân thủ thời gian làm việc, quy chế văn hóa công sở, quy trình xử lý công việc và báo cáo minh bạch.

Phương pháp đo lường: Đo lường tự động thông qua dữ liệu nhân sự (hệ thống quản lý công việc điện tử). Ví dụ: Trừ 1 điểm cho mỗi lần trễ hạn nộp báo cáo hoặc vi phạm nội quy nội bộ mà không có lý do chính đáng.

Chỉ số 3: Tinh thần hợp tác và thái độ phụng sự (10 điểm)

Tiêu chí đo lường: Khả năng phối hợp đồng nghiệp; thái độ khiêm tốn, tận tụy khi phục vụ nhân dân; sẵn sàng nhận nhiệm vụ khó khăn (theo Quy định 366-QĐ/TW).

Phương pháp đo lường: Đánh giá thông qua phản hồi 360 độ từ đồng nghiệp ngang cấp và người quản lý trực tiếp (Fletcher, 2001).

(2) Nhóm KPI về kết quả thực hiện nhiệm vụ: tích hợp thẻ điểm cân bằng và giá trị công (tỷ trọng: 70 điểm)

Đây là nhóm tiêu chí cốt lõi, quyết định hiệu suất thực tế của công chức. Số điểm của tiêu chí này cần được phân bổ để phản ánh cả năng lực vận hành nội bộ, tác động đến người dân và khả năng thích ứng, tương ứng với 3 góc nhìn của BSC khu vực công (Kaplan & Norton, 1996).

(1) Góc nhìn quy trình nội bộ và năng lực vận hành (tỷ trọng đề xuất: 30/70 điểm):

Phần này dựa theo công thức tính điểm của Điều 16, Nghị định 335/2025/NĐ-CP đối với công chức không giữ chức vụ lãnh đạo: Điểm = (a+b+c)/3, trong đó a,b,c lần lượt là tỷ lệ % hoàn thành về số lượng, chất lượng và tiến độ.

KPI số lượng/khối lượng công việc (10 điểm):

Chỉ số: Tỷ lệ % khối lượng công việc, số lượng hồ sơ/văn bản/đề án đã xử lý so với kế hoạch hoặc định mức vị trí việc làm.

Đo lường: a = (số lượng thực tế hoàn thành/số lượng được giao)×100%.

KPI chất lượng (10 điểm):

Chỉ số: Tỷ lệ % sản phẩm/công việc đạt yêu cầu chuyên môn, không bị cấp trên trả lại, không có sai sót nghiệp vụ.

Đo lường: b = 100% - (tỷ lệ hồ sơ lỗi, sai sót phải làm lại do yếu tố chủ quan).

KPI tiến độ (10 điểm):

Chỉ số: Tỷ lệ % công việc/hồ sơ hoàn thành đúng hạn hoặc trước hạn.

Đo lường: c = (số hồ sơ đúng hạn/tổng số hồ sơ đã xử lý)×100%.

Nếu có công việc chậm tiến độ do lỗi chủ quan, bị trừ tỷ lệ % tương ứng trên mỗi lần vi phạm chậm trễ theo quy định của cơ quan (theo Nghị định 335/2025/NĐ-CP của Chính phủ).

- Góc nhìn công dân/doanh nghiệp: đo lường giá trị công (tỷ trọng đề xuất: 25/70 điểm):

KPI mức độ hài lòng của công dân/doanh nghiệp (15 điểm):

Chỉ số: Điểm trung bình đánh giá sự hài lòng của đối tượng thụ hưởng dịch vụ (thông qua hệ thống đánh giá điện tử tại bộ phận một cửa hoặc chỉ số SIPAS nội bộ). Đối với công chức tham mưu không tiếp xúc trực tiếp với dân, “khách hàng” chính là các phòng/ban khác thụ hưởng kết quả tham mưu.

Đo lường: Áp dụng thang đo Likert 5 mức độ. Tỷ lệ % người dùng đánh giá “hài lòng” và “rất hài lòng” sẽ được quy đổi thành điểm số tương ứng.

KPI giải quyết khiếu nại và trách nhiệm giải trình (10 điểm):

Chỉ số: Mức độ đáp ứng thỏa đáng, kịp thời các phản ánh, kiến nghị của người dân/doanh nghiệp và không để xảy ra sai phạm, nhũng nhiễu.

Đo lường: Điểm sẽ bị trừ nặng nếu có khiếu nại hợp lý về thái độ hách dịch, cửa quyền (đáp ứng Khoản 4 Điều 8, Luật Cán bộ, công chức năm 2025). Nếu công chức có những hành động cụ thể tháo gỡ khó khăn bức xúc cho người dân (ví dụ: hỗ trợ người yếu thế) sẽ được cộng điểm thưởng.

- Góc nhìn học hỏi và đổi mới sáng tạo (tỷ trọng đề xuất: 15/70 điểm)

Để tạo ra giá trị bền vững, tổ chức và cá nhân cần không ngừng học hỏi. Chiều cạnh này phản ánh yếu tố năng lực và việc sử dụng cơ hội trong mô hình AMO để tạo ra đột phá. Góc nhìn này cũng tương ứng với tiêu chí năng lực đổi mới, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm trong Nghị định 335/2025/NĐ-CP và Quy định 366-QĐ/TW.

KPI sáng kiến và cải tiến quy trình (5 điểm):

Chỉ số: Số lượng và chất lượng các sáng kiến, giải pháp đột phá giúp cắt giảm thủ tục hành chính, tiết kiệm thời gian/chi phí, hoặc ứng dụng chuyển đổi số vào chuyên môn.

Đo lường: Cấp quản lý đánh giá dựa trên hiệu quả thực tế của sáng kiến. Sáng kiến mang lại giá trị công cao (ví dụ: số hóa quy trình giúp giảm đến 50% thời gian chờ đợi) sẽ nhận điểm tuyệt đối. Không có sáng kiến cải tiến chỉ nhận 0 điểm ở mục này.

KPI phát triển chuyên môn, nghiệp vụ (10 điểm):

Chỉ số: Năng lực chuyên môn, khả năng thích ứng với yêu cầu mới và số giờ hoàn thành các khóa đào tạo, cập nhật kiến thức.

Đo lường: Đánh giá mức độ chủ động ứng dụng kiến thức mới vào công việc thực tế và chia sẻ tri thức với đồng nghiệp.

(3) Phương pháp, công cụ triển khai đo lường đa chiều

Để hệ thống KPI đa chiều không trở thành một thủ tục hành chính nặng nề và mang tính chủ quan, các cơ quan quản lý cần ứng dụng các công cụ nhân sự tiên tiến:

Thang đo đánh giá dựa trên hành vi (BARS): Thang đo này mô tả cụ thể các hành vi cho từng mức độ hiệu suất. Ví dụ, với tiêu chí “chất lượng phục vụ”, mức 1 điểm có thể là “chỉ trả lời khi được hỏi, thái độ lạnh nhạt”; mức 5 điểm là “chủ động hướng dẫn người dân điền hồ sơ rõ ràng, giải thích cặn kẽ các quy định pháp luật với thái độ hòa nhã”. Việc sử dụng BARS giúp giảm thiểu sai lệch trong đánh giá như hiệu ứng hào quang hay sự nương nhẹ từ người quản lý (Campion et al., 2011).

Đánh giá phản hồi 360 độ: Giúp thu thập dữ liệu hiệu suất từ người quản lý, đồng nghiệp (ngang cấp), cấp dưới (nếu có) và đặc biệt là người dân/doanh nghiệp (Fletcher, 2001). Đối với công chức, sự đánh giá từ phía người dân/doanh nghiệp (người thụ hưởng giá trị công) là một thành tố bắt buộc để bảo đảm KPI đo lường đúng “giá trị công”.

Thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART và tính linh hoạt: Các chỉ tiêu (a, b, c) cần được đàm phán và thống nhất từ đầu kỳ đánh giá (tháng/quý) dựa trên nguyên tắc SMART. Tuy nhiên, môi trường hành chính thường xuyên phát sinh nhiệm vụ đột xuất. Do đó, hệ thống KPI cần cho phép điều chỉnh trọng số hoặc cập nhật mục tiêu linh hoạt để công chức không bị trừ điểm khi phải ưu tiên xử lý các sự cố khẩn cấp phục vụ xã hội (Shields et al., 2016).

Số hóa quy trình đánh giá: Ứng dụng công nghệ thông tin, phần mềm nhân sự (HRIS) để tự động trích xuất dữ liệu từ hệ thống E-office, cổng dịch vụ công quốc gia... Việc tự động hóa giúp thu thập dữ liệu chính xác về “tiến độ”, “số lượng”, “tỷ lệ trả hồ sơ” và “điểm đánh giá của người dân”, từ đó giảm thiểu sự can thiệp chủ quan của con người vào việc tính điểm KPI.

Việc áp dụng khung KPI đa chiều không những đáp ứng các biểu mẫu, công thức tính điểm và nguyên tắc của Nghị định 335/2025/NĐ-CP và Quy định 366-QĐ/TW, mà còn bồi đắp thêm chiều sâu lý thuyết của quản trị giá trị công. Khung đánh giá này chuyển dịch người công chức từ vị thế tuân thủ quy trình để hoàn thành chỉ tiêu số lượng, sang vị thế của một “người phụng sự”, không ngừng nỗ lực cải tiến chuyên môn để mang lại các giá trị thiết thực, lâu dài cho sự phát triển của đất nước.

3. Kết luận

Luật Cán bộ, công chức năm 2025 và các nghị định hướng dẫn thi hành không chỉ là bước đột phá về thể chế mà còn đặt nền móng vững chắc cho nền công vụ chuyên nghiệp, minh bạch, hiệu quả và hiện đại, thiết lập nền tảng cho việc đánh giá công chức dựa trên kết quả. Tuy nhiên, để tránh tình trạng “chạy đua thành tích” cơ học, nhu cầu xây dựng một khung KPI đa chiều tiếp cận từ quản trị giá trị công là vô cùng cấp thiết. Việc tích hợp các yếu tố về chất lượng phục vụ công dân, năng lực đổi mới sáng tạo, đạo đức công vụ cùng với kết quả đầu ra theo mô hình thẻ điểm cân bằng và mô hình AMO sẽ cung cấp một bức tranh toàn diện về năng lực thực chất của công chức.

Hơn thế, hệ thống KPI đa chiều này phải được vận hành không chỉ như một công cụ đánh giá hay trả lương, mà phải trở thành đòn bẩy kích hoạt động lực phụng sự công, nuôi dưỡng khát vọng cống hiến, từ đó xây dựng một nền công vụ kiến tạo, chuyên nghiệp, hiện đại và tận tâm phục vụ nhân dân.

_________________

Ngày nhận bài: 5/5/2026; Ngày bình duyệt: 12/6/2026; Ngày quyết định đăng: 1/7/2026.

Email tác giả: chinhdq@apag.edu.vn

Tài liệu tham khảo

Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. L. (2000). Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work Systems Pay Off. Cornell University Press.

Bos-Nehles, A., Townsend, K., Cafferkey, K., & Trullen, J. (2023). “Examining the Ability, Motivation and Opportunity (AMO) framework in HRM research: Conceptualization, measurement and interactions”. International Journal of Management Reviews.

Bright, L. (2016). “Public Personnel Management”. SAGE Publications.

Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225-262.

Chính phủ (2025). Nghị định số 335/2025/NĐ-CP quy định về đánh giá, xếp loại chất lượng đối với cơ quan hành chính nhà nước và công chức, ban hành ngày 21/12/2025.

Đảng Cộng sản Việt Nam (2025). Quy định số 366-QĐ/TW ngày 30/08/2025 của Bộ Chính trị về việc kiểm điểm và đánh giá, xếp loại chất lượng đối với tập thể, cá nhân trong hệ thống chính trị.

Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74(4), 473-487.

Geuijen, K., Moore, M., Cederquist, A., Ronning, R., & van Twist, M. (2017). “Creating public value in global wicked problems”. Public Management Review, 19(5), 621-639.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). "Using the balanced scorecard as a strategic management system". Harvard Business Review.

Kim, S. (2009b). Testing the structure of public service motivation in Korea: A research note. Journal of Public Administration Research and Theory, 19, 839-851

Moore, M. H. (1995). Creating Public Value: Strategic Management in Government. Harvard University Press.

Moore, M. H., & Khagram, S. (2004). On Creating Public Value: What Business Might Learn from Government about Strategic Management. Harvard University, John F. Kennedy School of Government.

Panagiotopoulos, P., Klievink, B., & Cordella, A. (2019). “Public value creation in digital government”. Government Information Quarterly, 36(4).

Perry, J., & Wise, L. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration Review, 50, 367-373.

Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.

Quốc hội (2025). Luật Cán bộ, công chức số 80/2025/QH15, ban hành ngày 16/07/2025.

Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (1987). Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management Executive, 1(3), 207-219.

Shields et al. (2016). Managing Employee Performance & Reward: Concepts, Practices, Strategies (2nd ed.). Cambridge University Press.

SHRM (2022). SHRM Body of Applied Skills and Knowledge (BASK). Society for Human Resource Management.