1. Bản chất của quản lý và lãnh đạo

- Quản lý (Management)

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản lý. Theo Mary Follet, quản lý là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác (Đỗ Minh Cương, 1996; Lê Thế Giới, 2007). Kootz và O’Donnell định nghĩa quản lý là việc thiết lập và duy trì môi trường để các cá nhân làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu với hiệu quả và hiệu suất cao. Donnelly, Gibson, và Ivancevic (2001) cho rằng quản lý là quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp hoạt động của những người khác để đạt được những thành quả mà một người không thể đạt được. Kreiner và
Kinicki (2001) định nghĩa quản lý là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và đạo đức, trong môi trường biến động. Định nghĩa về quản lý của Kreiner và Kinicki đã thể hiện được một cách bao quát bản chất của quản lý, theo đó: 1) Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả, đạt và vượt qua các chỉ tiêu, và hiệu suất, với chi phí thấp, một cách đạo đức; 2) Đối tượng của quản lý là những con người; quản lý sẽ thất bại nếu không quy tụ, phát huy khả năng của con người trong tổ chức; 3) Bối cảnh và môi trường quản lý biến động liên tục, trong đó có sự thiếu hụt và biến động của các nguồn lực bên trong như nhân lực, tài chính, công nghệ, thông tin, cũng như sự thay đổi của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, và các nhân tố môi trường vĩ mô như: kinh tế, chính trị, công nghệ, văn hóa - xã hội.

Chức năng của quản lý: Từ đầu thế kỷ XX, Henri Fayol đã chỉ ra rằng tất cả các nhà quản lý đều thực hiện 6chức năng là: Dự báo - Kế hoạch - Tổ chức -Chỉ huy- Phối hợp - Kiểm soát. Ngày nay, hầu hết các nhà nghiên cứu đều đồng thuận rằng nhà quản lý thực hiện bốn chức năng căn bản: 1) Hoạch định - xác lập các chiến lược và mục tiêu, phát triển các kế hoạch và phối hợp các hoạt động trong tổ chức ; 2) Tổ chức - xác định những công việc nào cần được thực hiện, do ai thực hiện, cách thức phối hợp thực hiện, cơ chế báo cáo và giải trình trách nhiệm; 3) Lãnh đạo - khích lệ và dẫn dắt nhân viên đạt được mục tiêu ; 4) Kiểm soát - rà soát các hoạt động đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng các mục tiêu kế hoạch.

- Lãnh đạo (Leadership)

Daft (1999) mô tả những mối quan hệ mang tính ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, là những người hướng tới những thay đổi thực sự phản ánh mục đích chia sẻ của họ. Lussier (2004) định nghĩa lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của nhà lãnh đạo với thuộc cấp để đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua sự thay đổi. Robbins và Judge (2007) lại đề cập khả năng tác động tới nhóm người trong quá trình hiện thực hóa tầm nhìn hay một nhóm các mục tiêu. Maxwell (2007) cho rằng lãnh đạo là gây ảnh hưởng, một nhà lãnh đạo mà không có ai đi theo thì không hơn người đi bộmột mình. Yukl (2006) cũng đồng thuận với nhận định lãnh đạo là khả năng tác động gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện một nhóm các nhiệm vụ. Johnson (2011) lại nhấn mạnh lãnh đạo là việc gắn kết và đồng nhất nỗ lực của mọi người để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Caldwell, Hayes, và Long (2010) mô hình hóa lãnh đạo gồm ba nhiệm vụ then chốt: 1) Phát triển các mối quan hệ, tạo dựng sự cam kết của cấp dưới; 2) Sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức; 3) Xây dựng hình ảnh tạo nên niềm tin và sự tin cậy trong toàn tổ chức.

Từ các cách tiếp cận trên, có thể rút ra nhận định: 1) Lãnh đạo là một năng lực. Nhà lãnh đạo hiểu theo nghĩa rộng có thể là bất cứ ai có năng lực lãnh đạo, tuy nhiên, trong lĩnh vực quản lý, lãnh đạo liên quan đến năng lực của những người ở vị trí quản lý, nhất là người đứng đầu tổ chức. 2) Lãnh đạo bao hàm khả năng tác động, gây ảnh hưởng, tạo dựng các mối quan hệ tin cậy, sự cam kết của mọi người trong quá trình thực hiện mục tiêu đề ra. 3) Lãnh đạo đòi hỏi sự am hiểu về công việc và nhiệm vụ để vận dụng hiệu quả các nguồn lực vào quá trình hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

2. Mối liên hệ giữa lãnh đạo và quản lý

Một số người cho rằng, trong mỗi tổ chức, có sự tách bạch giữa vị trí lãnh đạo với vị trí quản lý. Tuy vậy, theo Yukl (2006), phân biệt lãnh đạo và quản lý chủ yếu dựa trên năng lực và quy trình, đây cũng là cách tiếp cận được nhiều nhà nghiên cứu đồng tình (như: Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter, 1988; Mintzberg, 1973; Rost, 1991). Bởi vì, trước hết lãnh đạo là một chức năng căn bản trong quản lý, nhà quản lý nào cũng phải thực hiện chức năng lãnh đạo, dẫn dắt cấp dưới. Như Bernard Bass, một chuyên gia về lãnh đạo đã kết luận, các nhà lãnh đạo thực hiện quản lý và các nhà quản lý thực hiện lãnh đạo - “Leaders manage and managers lead”. Tuy nhiên, hai hoạt động này không đồng nghĩa với nhau (Kreiner và Kinicki, 2001). Cụ thể, nhà quản lý thực hiện các chức năng quản lý như hoạch định, tổ chức, kiểm soát, giám sát, còn nhà lãnh đạo chú tâm tới những khía cạnh quan hệ con người trong công việc quản lý. Các nhà lãnh đạo luôn khích lệ, hỗ trợ, gắn kết nhân viên xung quanh mục tiêu chung (Kreiner và Kinicki, 2001); luôn đi liền với năng lực và hiệu quả - Lãnh đạo là thành công và thành công nghĩa là lãnh đạo - “Success is about leadership and leadership is about success” (Stott và Walker, 1992). Lãnh đạo liên quan đến việc đương đầu với sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo định hướng hoạt động bằng việc phát triển tầm nhìn tới tương lai, sau đó gắn kết con người thông qua truyền đạt tầm nhìn, và khuyến khích mọi người vượt qua các thách thức (Robbins và Judge, 2007). Theo GS John Koter, quản lý là việc đối phó với những vấn đề phức tạp. Nhà quản lý giỏi sẽ tạo nên trật tự thông qua việc đề ra các kế hoạch chính thức, thiết lập cơ cấu tổ chức, và giám sát kết quả hoạt động theo các kế hoạch đã đề ra. Như vậy, có thể phân biệt lãnh đạo với quản lý chủ yếu dựa trên phương pháp và cách thức tác động, có thể xem lãnh đạo như một phương thức mới phát triển năng lực của nhà quản lý để tạo nên thành công cho tổ chức. Từ quản lý đến lãnh đạo là sự phát triển lên một cấp độ năng lực mới trong môi trường quản lý, trong đó, quản lý nhằm vào kết quả hiện tại, yêu cầu sự tuân thủ và giảm chi phí, còn lãnh đạo khuyến khích sự sáng tạo thay đổi để tạo ra kết quả vượt trội trong tương lai, như Drucker đã chỉ ra: Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con người lên một mức cao hơn, đưa việc thực hiện đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách con người vượt qua những giới hạn thông thường. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý đã được Bennis và Goldsmith làm rõ trên các điểm căn bản sau:

Lãnh đạo tập trung vào con người, quản lý tập trung vào hệ thống và cấu trúc.

Lãnh đạo khám phá, quản lý chấp nhận thực tế.

Lãnh đạo phát triển, quản lý duy trì.

Lãnh đạo truyền cảm hứng để tạo ra niềm tin, quản lý dựa vào việc kiểm soát hành chính.

Lãnh đạo là bản gốc, quản lý là bản sao.

Lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn, quản lý có cái nhìn ngắn hạn.

Lãnh đạo làm điều đúng đắn cần làm còn quản lý làm đúng công việc đã định/theo
kế hoạch.

Từ các phân tích và nhận định nêu trên, chúng ta có thể hình thành một mô hình lãnh đạo đi từ các chức năng quản lý:

Như vậy, nhà lãnh đạo trước hết là một nhà quản lý biết đề cao chức năng lãnh đạo, tập trung vào con người để tạo dựng niềm tin và các mối quan hệ tin cậy, tạo dựng tầm nhìn và hướng con người đi tới tương lai thông qua khả năng truyền thông và thuyết phục, đồng thời, dám nhận trách nhiệm về mình trong tiến trình đi về phía trước.

3. Phát triển nhân tài lãnh đạo và quản lý

Có thể hiểu nhân tài là người có năng lực thực hiện công việc sáng tạo, hiệu quả hơn những người khác và có đóng góp lớn cho tổ chức và xã hội. Nhân tài trong quản lý, lãnh đạo là người có năng lực vượt trội về quản lý, lãnh đạo, đem lại hiệu quả cao cho tổ chức hay cộng đồng. Việc phát triển nhân tài quản lý và lãnh đạo gồm 3 khâu quan trọng: 1) phát hiện nhân tài, 2) bồi dưỡng nhân tài và 3) sử dụng nhân tài.

Phát hiện nhân tài lãnh đạo, quản lý.Trong bối cảnh nhiều biến động và thách thức hiện nay, khi các tổ chức và quốc gia đều có nhu cầu đổi mới, sáng tạo và thực hiện các giải pháp đột phá để tăng tốc phát triển, để thực hiện thành công các trách nhiệm quản lý đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải là một nhà lãnh đạo. Như vậy, phát hiện nhân tài trong lĩnh vực hoạt động quản lý và lãnh đạo, trước hết là phát hiện những biểu hiện của một nhà lãnh đạo giỏi. Từ mô hình bản chất của lãnh đạo trong tổ chức (hình 2) và các nghiên cứu về lãnh đạo, có thể thấy những yếu tố quan trọng sau đây tạo nên một nhà lãnh đạo tài năng:

- Khả năng xét đoán, dự báo để lựa chọn tầm nhìn, mục tiêu. Bối cảnh phức tạp và biến động của môi trường đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng phân tích và dự báo, xác định các mục tiêu phù hợp, cũng như sử dụng hiệu quả các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Có như vậy, người lãnh đạo mới thực hiện được các quyết sách, quyết định nhanh, không bỏ lỡ thời cơ và các cơ hội phát triển của tổ chức.

- Dám nhận trách nhiệm cá nhân. Chủ động nhận trách nhiệm là việc khó khăn, vì vậy những ai nhận trách nhiệm về mình sẽ dễ dàng tạo được sự tín nhiệm và khả năng gây ảnh hưởng đối với những người xung quanh. Đây có thể xem là chỉ báo về bản lĩnh chính trị của người cán bộ lãnh đạo, quản lý, là biểu hiện dễ nhận biết nhất về một nhà lãnh đạo tiềm năng.

- Năng lực truyền thông. Tầm nhìn hay mục tiêu sẽ không bao giờ trở thành hiện thực nếu nhà lãnh đạo thiếu khả năng diễn đạt, thuyết phục để mọi người tin tưởng, tín nhiệm đi theo mình một cách tự nguyện, tự giác. Vì thế, công việc thường trực của lãnh đạo là khơi thông các mối quan hệ, quy tụ nhiều con người khác nhau cùng phấn đấu thực hiện các mục tiêu chung đã đề ra.

- Tính nhất quán. Cả Maxwell và Bennis đều cho rằng nhà lãnh đạo phải tạo dựng được niềm tin để mọi người tự nguyện đi theo, điều này chỉ có được khi nhà lãnh đạo có sự nhất quán về tư tưởng, lời nói và hành động. Cả hai tác giả này đều cho rằng nhất quán là phẩm chất quan trọng nhất của lãnh đạo, là yếu tố tạo nên phong cách nhà lãnh đạo hiệu quả.

- Ý chí quyết tâm và sự khiêm nhường. Jim Collins đã chỉ ra rằng nhân tố quyết định thành công của các tổ chức là ở vai trò của những nhà lãnh đạo cấp độ 5, cấp độ cao nhất của lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo này luôn thể hiện song song hai khía cạnh dường như mâu thuẫn: về cá nhân, họ rất khiêm tốn, cần cù làm việc; nhưng với công việc, họ lại rất ngoan cường, giàu nghị lực, với ý chí quyết tâm rất cao, họ rất tham vọng nhưng tham vọng vì thành công của tổ chức chứ không phải cho bản thân.

Việc nhận biết các biểu hiện của một nhà lãnh đạo tiềm năng sẽ giúp các tổ chức và doanh nghiệp sớm phát hiện những người có thể trở thành tài năng quản lý, lãnh đạo trong tương lai để bồi dưỡng và phát triển. Thành công trong việc phát hiện nhân tài sẽ tạo tiền đề cho thành công của tổ chức và doanh nghiệp.

Bồi dưỡng nhân tài lãnh đạo, quản lý

Từ các phân tích ở trên, chúng tôi xin đưa ra các đề xuất bồi dưỡng phát triển nhân tài như sau:

Thứ nhất, cần phải có cơ chế đặc biệt để bồi dưỡng người tài. Người tài chỉ có thể được phát hiện và đào tạo bởi những nhà lãnh đạo tài năng, họ có con mắt để phát hiện nhân tài và tạo tiền đề cho những người kế tục thành công hơn họ (Collins, 2007). Như John Kotter đã nhận định, lãnh đạo loại C thì chỉ dùng được nhân viên loại C, họ không có khả năng làm việc và duy trì nhân viên hạng A trong tổ chức. Theo Bill Gates: “Thức ăn của người tài là được làm việc với người tài hơn”. Đó cũng chính là nguyên tắc “vua sáng - tôi hiền” đã được tổng kết trong văn hóa phương Đông.

Thứ hai, nhân tài lãnh đạo trước hết là nhà quản lý, vì vậy cần được trang bị các kỹ năng quản lý ngay từ trong trường học để có nền tảng phát triển thành nhà lãnh đạo khi bước vào thực tiễn. Kỹ năng cần thiết cho nhà quản lý được chia thành ba nhóm chính (Daft, 2010): 1) Kỹ năng chuyên môn: khả năng am hiểu và áp dụng các kiến thức chuyên môn vào công việc; 2) Kỹ năng nhân sự: khả năng làm việc, biết cách động viên các cá nhân và nhóm; 3) Kỹ năng tư duy: khả năng phân tích và dự đoán các tình huống phức tạp, khả năng nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể. Như vậy, việc bố trí và bổ nhiệm cán bộ phải xét trên năng lực quản lý toàn diện chứ không nên chỉ dựa vào chuyên môn hay bằng cấp. Điều này cũng đòi hỏi các trường đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý, quản trị kinh doanh... không chỉ trang bị kiến thức chuyên môn cho người học, mà yêu cầu phải chú trọng rèn luyện kỹ năng hợp tác vàđộng viên người khác làm việc, cũng như khả năng tư duy phân tích và hệ thống. Bên cạnh đó, cán bộ, lãnh đạo quản lý cần được đào tạo, bồi dưỡng về phương diện tinh thần, thái độ theo mô hình chuẩn đầu ra hiện đại ASK (Attitude - thái độ, Skills - kỹ năng, Knowledge - kiến thức) để thực hiện công việc, nghề nghiệp của mình.

Thứ ba, tài năng phải được tạo cơ hội thử nghiệm và phát triển. Thực tiễn nước ta cho thấy lực lượng cán bộ lãnh đạo, quản lý ngày càng được trẻ hóa, có những bộ trưởng ở độ tuổi 30 làm việc xuất sắc. Vì vậy, nhân tài phát triển được là nhờ có cơ hội được thử nghiệm và trải nghiệm. Hơn nữa, có tài năng đến mấy cũng không thể hoàn hảo hoặc có cống hiến xuất sắc ngay, vì vậy cần có môi trường khoan dung, mang tính xây dựng, nhất là sự đánh giá công bằng của lãnh đạo cấp trên.

Quản lý và lãnh đạo là hai khái niệm khác nhau nhưng lại gắn kết với nhau trong môi trường tổ chức, trong đó, lãnh đạo có thể xem như là một bước phát triển cao hơn, là sự nâng cấp về năng lực quản lý mà trọng tâm là hướng vào con người trong tổ chức; đồng thời, trở thành nhà lãnh đạo là yêu cầu cấp thiết để hoàn thành các trách nhiệm của nhà quản lý trong giai đoạn hiện nay. Muốn bồi dưỡng và phát triển nhân tài lãnh đạo, quản lý thì trước hết phải phát hiện được những biểu hiện tiềm tàng của một nhà lãnh đạo tài năng, đồng thời tạo điều kiện, cơ hội và bồi dưỡng thêm để họ phát triển.

____________________

Bài đăng trên Tạp chí Lý luận chính trị số 7-2016

Tài liệu tham khảo

1. Bennis, W., & Nanus, B.: Lãnh đạo: Chiến lược thực thi,Nxb Trẻ, 2008.

2.Bennis, W., & Goldsmith, J.: Học làm lãnh đạo. Nxb Trẻ, 2009

3. Caldwell, C., Hayes, L., A., & Long, D., T.: Leadership, Trustworthiness, and Ethical
Stewardship. Journal of Business Ethics (2010) 96:497-512. Springer 2010. DOI 10.1007/s10551-010-0489-y.

4. Collins, J.: Từ tốt đến vĩ đại. Nxb Trẻ, 2007.

5. Đỗ Minh Cương (chủ biên): Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1996.

6. Daft, R., L.: Leadership: Theory and practice. The Dryden Press, 1999.

7. Daft, R., L.: New era of management. South-
Western, 2010.

8. Donnelly, J., H., Gibson, J., L., & Ivancevic, J., M. Quản trị học căn bản. Nxb Thống Kê, 2001.

9. Drucker, P., F.: Tinh hoa quản trị của Drucker, Nxb Trẻ, 2008.

10. Gibson, R. (Chủ biên): Tư duy lại tương lai, Nxb Trẻ, 2002.

11. Johnson, I.: Bài giảng Leadership & HR Development. The University of Queensland, 2011.

12. Kreiner, R., & Kinicki, A. Organizational behavior (5^th ed.). McGraw Hill, 2001.

13. Lê Thế Giới (Chủ biên): Quản trị học, Nxb Tài Chính, 2007.

14. Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2004): Leadership: Theory, Application, Skill Development, 2^nd ed. Thomson, South-Western

15. Maxwell, J., G.: Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Nxb Lao động - Xã hội, 2007.

16. Mullins, L., J.: Management and organizational behavior. Prentice Hall, 2002.

17. Stott, K., & Walker, A.: Making management work: A practical approach. Prentice Hall, 1992.

18. Robbins, S. P. & Judge, T. A.: Organizational Behavior, 12^th ed. Pearson Prentice Hall, 2007.

19.Yukl, G.: Leadership in Organization, 6^th ed. Pearson Education, 2006.

TS Đỗ Tiến Long

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội