1. Quyền lực và sự lãnh đạo

Về lãnh đạo và quyền lực, Alvin Toffler đưa ra định nghĩa: quyền lực là khả năng buộc người khác phải theo ý chí của mình. Theo A.Toffler, cách thức loài người sử dụng quyền lực là một nguyên nhân cơ bản tạo nên và cũng là thước đo cơ bản để nhận diện các nền văn minh của nhân loại đi từ thấp đến cao: (1) quyền lực cưỡng bức từ bạo lực chính trị - quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp, (2) quyền lực từ tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp, (3) quyền lực từ thông tin, kiến thức tạo nên nền văn minh hậu công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói cách khác, động lực của sự phát triển xã hội loài người chuyển dịch từ các hình thái sử dụng phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi hỏi lãnh đạo phải có tố chất và năng lực trí tuệ, văn hóa.

Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu cũng xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản để thực hiện sự lãnh đạo và cố gắng lý giải mối quan hệ giữa cách thức sử dụng quyền lực của người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động và sự thành công, phát triển của tổ chức. Theo đó, nếu không có quyền lực, các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ không thể thực hiện các mục tiêu của tổ chức⁽¹⁾; quyền lực là giành được tầm ảnh hưởng đối với cấp dưới⁽²⁾. Khi nhắc tới quyền lực, chúng ta liên tưởng tới khả năng ra lệnh và yêu cầu cấp dưới thực hiện mệnh lệnh một cách bắt buộc. Như vậy, từ “tiềm năng” ở đây có ý nghĩa nhà lãnh đạo không nhất thiết phải sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng tới cấp dưới⁽³⁾. Việc nhận thức về quyền lực của nhà lãnh đạo từ cấp dưới mới chính là yếu tố quyết định đến việc gây ảnh hưởng chứ không phải việc sử dụng quyền lực theo ý nghĩa thông thường. Quan điểm này gợi mở cho các nhà lãnh đạo việc thay đổi quan niệm cũng như sử dụng quyền lực một cách hợp lý nhằm đạt hiệu quả tối ưu.

Một điểm đáng lưu ý nữa đó là mối quan hệ qua lại giữa việc gây ảnh hưởng và quyền lực. Như đã được đề cập, muốn gây ảnh hưởng tới cấp dưới thì nhà lãnh đạo phải có quyền lực. Ở chiều ngược lại, các nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền lực của mình. Bởi vậy, quyền lực của lãnh đạo được hun đúc bởi chính các mối quan hệ qua lại của họ với cấp dưới⁽⁴⁾. Quyền lực không thể được tạo lập qua một mối quan hệ cụ thể, nhất thời nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong thời gian dài⁽⁵⁾.

Người lãnh đạo có các loại quyền lực sau:

Quyền lực hợp pháp (legitimate power)

Quyền lực hợp pháp là quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý của nhà lãnh đạo, là những quyền đã được pháp luật quy định. Đối với các nhà quản lý (những người có chức vụ rõ ràng được quy định trong tổ chức, doanh nghiệp) thì quyền lực hợp pháp luôn đi kèm với vị trí của những cá nhân này. Nhà lãnh đạo nếu như không giữ những vị trí chính thức trong tổ chức doanh nghiệp sẽ không có quyền lực hợp pháp giống như những nhà quản lý. Đây chính là tính chính danh của chủ thể lãnh đạo. Đối với những người là cấp dưới, quyền lực hợp pháp bắt buộc họ phải tuân theo các mệnh lệnh và chỉ đạo của cấp trên, tuy nhiên các mệnh lệnh và yêu cầu này chỉ nằm trong giới hạn công việc của cấp dưới. Gần như tất cả các hoạt động và tương tác thường ngày giữa nhà quản lý và  cấp dưới đều dựa trên cơ sở quyền lực hợp pháp.

Quyền lực hợp pháp thường được thể hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu hoặc các hướng dẫn cụ thể bằng lời nói hoặc văn bản. Cách thức thể hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ và có tác động to lớn đối với kết quả cuối cùng. Để tối đa hóa kết quả đạt được, thông thường nhà lãnh đạo hay nhà quản lý đều phải kết hợp các kỹ năng và sử dụng chúng một cách linh hoạt, phù hợp với điều kiện thực tế: Thứ nhất, người lãnh đạo nên cho cấp dưới chủ động tham gia vào quá trình lên kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tìm kiếm các giải pháp hiện thực hóa kế hoạch đó. Việc làm này giúp giảm bớt tính áp đặt của quyền lực hợp pháp, tạo ra sự chủ động của cấp dưới cũng như xây dựng sự đoàn kết và thấu hiểu trong tổ chức. Thứ hai, việc sử dụng quyền lực hợp pháp dựa trên những lý lẽ thuyết phục sẽ phát huy hiệu quả tối đa trong rất nhiều trường hợp, đặc biệt là khi công việc gặp phải khó khăn, yêu cầu sự nỗ lực đặc biệt. Thứ ba, nhà lãnh đạo cần chú ý tới cách thức truyền đạt mệnh lệnh, sao cho nhẹ nhàng, lịch sự, sẽ có tác dụng hơn nhiều so với cách truyền đạt khiếm nhã, hống hách. Tuy nhiên, nếu quá cẩn trọng hay khúm núm, nhà lãnh đạo sẽ làm mất đi cái uy của mình⁽⁶⁾. Trong điều kiện cấp bách về mặt thời gian thì sự mạnh mẽ, thậm chí áp đặt cần phải được ưu tiên hơn để đạt được hiệu quả cao nhất.

Quyền lực do đãi ngộ mang lại (reward power)

Quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền lực do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền lực càng lớn. Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, nó còn bao gồm các yếu tố khác như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…; vì vậy, làm thế nào để khai thác hiệu quả các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao hình ảnh và quyền lực là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Thêm vào đó, cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng giúp xây dựng quyền lực do đãi ngộ. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm huyết của mình với công việc và sự quan tâm đúng mực với họ.

Để nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cần phải sát sao, công bằng trong đánh giá hoạt động của cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng một cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm sự công bằng để khuyến khích cấp dưới đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường và nhạy cảm nắm bắt mong muốn và nhu cầu của cấp dưới.

Quyền lực cưỡng bức (coercive power)

Quyền lực cưỡng bức là quyền lực cứng mà trong đó nhà lãnh đạo sử dụng các biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh lệnh của mình. Các biện pháp trừng phạt rất đa dạng từ khiển trách, giảm lương, cắt bỏ các chính sách đãi ngộ hay nặng hơn là thuyên chuyển công tác, sa thải. Đối với cấp dưới, đây là loại hình quyền lực mang tính răn đe, áp đặt, buộc họ phải tuân theo. Quyền lực cưỡng bức chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức. Nó cũng được sử dụng để ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định,  chống đối các chủ trương, chính sách của tổ chức. Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo. Mặc dù vậy, trong một số trường hợp, nó là cách duy nhất để có được sự phục tùng của cấp dưới, đặc biệt là khi các loại hình quyền lực khác không thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu quả.

Quyền lực do mối quan hệ tốt đem lại (referent power)

Quyền lực này thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới, do cấp dưới yêu quý, tôn trọng cấp trên. Đây là nhân tố quan trọng giúp các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với cấp dưới. Khi tạo được niềm tin tuyệt đối của cấp dưới thì người lãnh đạo có thể không cần yêu cầu cấp dưới làm việc này, việc khác mà tự họ sẽ chủ động thực hiện công việc. Hiện nay, các nhà lãnh đạo thường dựa vào các mối quan hệ hơn là quyền lực hợp pháp để thực hiện công việc. Quyền lực này được xây dựng trên cơ sở một mối quan hệ tốt đẹp và cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dưới. Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm chăm lo tới nhu cầu chính đáng của cấp dưới.

Quyền lực chuyên môn (expert power)

Kiến thức nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng,  kinh nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo, quyền lực có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền lực do trình độ chuyên môn mang lại. Quyền lực này càng phát huy tác dụng cao độ khi cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn đó. Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo có một vai trò hết sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết định phù hợp, giải quyết tốt các nhiệm vụ của tổ chức.

Tuy nhiên, quyền lực dựa trên trình độ chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng  nào cấp  dưới còn phụ thuộc vào chuyên môn đó. Một khi cấp dưới có cùng trình độ chuyên môn ngang bằng với lãnh đạo thì quyền lực này sẽ không còn phát huy tác dụng.

Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power)

Trong thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, khống chế được nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền lực hơn. Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin quan trọng. Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình.

Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại

Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (nguyên tác: Good to Great), Jim Collins đã đề cập tới nhà lãnh đạo cấp độ 5 - cấp độ cao nhất trong lãnh đạo⁽⁷⁾. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sở hữu loại hình quyền lực mạnh mẽ và có ảnh hưởng lớn nhất tới cấp dưới - đó là quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại.

Jim Collins cùng các cộng sự đã tiến hành nghiên cứu 1.435 công ty lớn của Hoa Kỳ để chọn ra 11 công ty xuất sắc nhất đã thực hiện thành công sự phát triển nhảy vọt và duy trì sự phát triển bền vững trong ít nhất là 15 năm liền... Các nhà nghiên cứu đã rút ra  một điểm chung của 11 công ty xuất sắc này là được lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo CEO cấp độ 5.

Về tố chất và năng lực, những nhà lãnh đạo cấp độ 5 có đồng thời hai mặt đối lập: Về công việc họ có quyết tâm và kỷ luật “sắt đá”, không gì lay chuyển nổi, luôn tham vọng đưa công ty của mình phát triển vượt bậc nhưng về tính cách thì những nhà lãnh đạo cấp độ 5 lại rất khiêm nhường, nhã nhặn, thậm chí còn rụt rè, ít nói về mình; họ cho rằng thành công của tổ chức là nhờ sự cố gắng của cả tập thể chứ không phải do một mình nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 cương quyết trong hành động, cực kỳ tham vọng trong mục tiêu, tuân thủ triệt để kỷ luật trong thực hiện, không bao giờ tư lợi cá nhân hoặc vì lợi ích nhóm; họ không thích sự ồn ào, khoa trương bản thân và chỉ đề cao những người khác trong thành công của tổ chức.

Một phát hiện khác của nhóm nghiên cứu là cách thức và trình tự thực hiện sự tái cấu trúc tổ chức, tạo đà cho bước nhảy vọt của công ty là ưu tiên con người đi trước, công việc đi sau. Điều đầu tiên họ làm là quy tụ, chọn lựa được những con người phù hợp với mục đích và giá trị của công ty. Bước tiếp theo là tập thể lãnh đạo tranh luận quyết liệt với sự dân chủ và trí tuệ tập thể được phát huy cao độ để tìm ra chiến lược phát triển phù hợp và hành động mang tính kỷ luật rất cao.

Hình mẫu chung về chiến lược của các nhà lãnh đạo cấp độ 5 được rút ra là “con nhím” với đặc tính chỉ tập trung vào số ít các sở trường mạnh nhất và các giá trị cốt lõi, ngành kinh doanh cốt lõi của công ty và kiên trì thực hiện mục tiêu với kỷ luật chặt chẽ từ bản thân lãnh đạo cao nhất trở xuống, tương phản với kiểu lãnh đạo “con cáo”, nhanh nhẹn, đa tài song thường thay đổi mục tiêu, chiến lược khi có cơ hội mới. Điểm khác biệt trong sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo cấp độ 5 với nhà lãnh đạo cấp độ 4 (người có thể dẫn dắt công ty từ bình thường trở thành vĩ đại nhưng không có khả năng duy trì nó bền vững, trường tồn) ở ba điểm:  (1) Lãnh đạo cấp độ 5 chỉ sử dụng quyền lực cứng rất hạn chế, chủ yếu trong giai đoạn tái cấu trúc, khi chiến lược “con nhím” đã được thực hiện xong giai đoạn tái cấu trúc thì họ ưu tiên cho việc duy trì sự ổn định tổ chức theo một kỷ luật chung, tranh thủ thu hút thêm những tài năng phù hợp với công ty và tôn trọng, kế thừa thành quả của người tiền nhiệm. Đối chứng với các nhà lãnh đạo cấp độ 4 và thấp hơn là sự ưa thích quyền lực cưỡng bức, thực hiện việc cắt giảm, sáp nhập, sa thải không giới hạn, coi thường di sản và thường xuyên đổi mới tổ chức với các mục tiêu, chiến lược không nhất quán. (2) Về chế độ thu nhập, đãi ngộ và hưởng thụ cá nhân, người lãnh đạo cấp độ 5 không lạm dụng quyền lực để tạo ra cho mình những đặc quyền, đặc lợi, phần thưởng và bổng lộc bất thường, họ có lối sống giản dị, khiêm nhường,  trong khi đó những người lãnh đạo cấp độ 4 thường chú trọng tới đặc quyền của cá nhân, của nhóm, tạo ra khoảng cách, mâu thuẫn và xung đột về lợi ích giữa lãnh đạo và nhân viên. (3) Quyền uy của nhà lãnh đạo cấp độ 5 xuất phát từ cái tâm - tài của bản thân và do sự kính trọng và ngưỡng mộ của cấp dưới và xã hội với họ, còn các lãnh ở các cấp độ thấp hơn thì do pháp luật và quyền lực cưỡng bức tạo ra, nếu họ có tạo ra được quyền uy thì đó cũng chỉ là nhất thời. Người lãnh đạo cấp độ 5 tạo ra ảnh hưởng chủ yếu thông qua hiệu quả của việc làm, lợi ích từ sự phát triển bền vững của tổ chức, còn người lãnh đạo cấp độ 4 trở xuống gây ảnh hưởng bằng cách thể hiện quyền lực, vai trò và thành tích cá nhân, biết quảng bá bản thân qua các phương tiện truyền thông để thu hút sự chú ý của xã hội.

2. Phát triển các kỹ năng nhà lãnh đạo cấp độ 5 thông qua con đường trải nghiệm và học tập

J C. Maxwell, trong tác phẩm “The 5 Levels of Leadership” nêu một hướng phân loại và phát triển các nhà lãnh đạo, đó là:

- Cấp độ 1: Nhà lãnh đạo chức danh

Đây là cấp độ cơ bản nhất của lãnh đạo, trong đó nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực hợp pháp để gây ảnh hưởng tới cấp dưới của mình. Cần lưu ý rằng ở mức độ này, nhà lãnh đạo được lựa chọn bởi những người có thẩm quyền vì họ nhìn thấy tố chất cũng như tiềm năng lãnh đạo của người đó. Đây là cơ hội để phát triển khả năng lãnh đạo cũng như trách nhiệm phải xây dựng đội, nhóm và hoàn thành mục tiêu của nhà lãnh đạo.

 - Cấp độ 2: Sự cho phép

  Ở cấp độ này, cấp dưới đi theo nhà lãnh đạo là do mong muốn của họ. Sự tương tác giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới đã vượt qua giới hạn công việc thông thường. Nhà lãnh đạo sẽ không chỉ sử dụng quyền lực hợp pháp để gây ảnh hưởng nữa mà sẽ tập trung xây dựng mối quan hệ tích cực với cấp dưới. J C.Maxwell đã đưa ra một số nguyên tắc rất quan trọng và đúng đắn trong việc xây dựng mối quan hệ như sau:

Bất cứ một quá trình xây dựng quan hệ nào đều bắt đầu từ bản thân nhà lãnh đạo. Bí mật để kết nối và xây dựng mối quan hệ với mọi người là sự thấu hiểu và ưa thích chính bản thân mình.

Đối xử với mọi người theo cách mà mình muốn mọi người đối xử với bản thân

Cân bằng giữa sự quan tâm và thẳng thắn. Quan tâm mà không thẳng thắn sẽ tạo ra những mối quan hệ không hiệu quả trong công việc. Thẳng thắn mà thiếu sự quan tâm sẽ tạo ra khoảng cách. Vì vậy nhà lãnh đạo luôn phải cân bằng hai yếu tố này trong quá trình xây dựng mối quan hệ với cấp dưới.

- Cấp độ 3: Thành tích

Thành tựu là đặc điểm nổi bật để phân biệt những nhà lãnh đạo chức danh và những nhà lãnh đạo cấp độ 3. Ở cấp độ này, nhà lãnh đạo đem lại hiệu quả thật sự trong tổ chức và được thể hiện rõ ràng trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu như ở cấp độ 1 và 2, nhà lãnh đạo chỉ đơn thuần tiếp nhận vị trí và xây dựng mối quan hệ thì tới cấp độ 3, họ đã khẳng định sự uy tín và tạo dựng được niềm tin bởi những thành tựu nhất định.

- Cấp độ 4: Phát triển con người

Ở một nấc thang cao hơn, nhà lãnh đạo hiểu rằng mọi thành tích cũng như hiệu quả đạt được ở cấp độ 3 sẽ không bền vững nếu như họ ngủ quên trên chiến thắng. Bản thân nhà lãnh đạo sẽ không làm được điều gì nếu thiếu đi những nhân viên xuất sắc và tận tụy với công việc. Vì vậy, nhà lãnh đạo cấp độ 4 sẽ tập trung phát triển nhân viên của mình thành những nhà lãnh đạo thực thụ. Chính những nhà lãnh đạo “vệ tinh” này sẽ càng làm tăng thêm quyền uy và niềm tin đối với nhà lãnh đạo, đồng thời cũng đảm bảo chắc chắn hơn về thành công lâu dài của doanh nghiệp.

- Cấp độ 5: Đỉnh cao lãnh đạo

Rất hiếm nhà lãnh đạo đạt tới cấp độ 5. Tương tự như với nhà lãnh đạo cấp độ 5 trong nghiên cứu của Jim Collins, J C. Maxwell cũng cho rằng ở cấp độ này, nhà lãnh đạo đã đạt được những thành tựu xuất chúng mà gần như không ai có thể làm được. Họ dường như trở thành một biểu tượng không chỉ trong tổ chức mà còn cả trong toàn bộ lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó. Họ để lại một di sản khổng lồ và những ảnh hưởng to lớn ngay cả khi đã không còn làm việc nữa.

Nhận thức về 5 cấp độ lãnh đạo của
J C. Maxwell bổ sung cho chúng ta cái nhìn sâu sắc hơn về các nhà lãnh đạo. Luôn khởi điểm với quyền lực hợp pháp khi được cất nhắc vào vị trí lãnh đạo, họ sẽ chứng minh cũng như thể hiện tài năng lãnh đạo của mình thông qua việc xây dựng mối quan hệ với cấp dưới và việc lãnh đạo hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Tuy nhiên, để vượt qua vô vàn thử thách, xây dựng niềm tin, uy tín và đạt được các thành tựu xuất chúng là không dễ dàng. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 chính là hình mẫu lý tưởng để họ phấn đấu và phát triển bản thân một cách mạnh mẽ và liên tục trong suốt quá trình lãnh đạo của mình và có sức hấp dẫn, truyền cảm hứng cho những người đi theo bởi một nhân cách lớn và một phong cách lãnh đạo hiệu quả xuất sắc, đáng ngưỡng mộ. Cách tiếp cận của học thuyết lãnh đạo dựa trên quyền lực và sự ảnh hưởng có chung một luận điểm quan trọng là quyền lực thực sự của lãnh đạo thể hiện qua mức độ ảnh hưởng của cá nhân họ đối với cấp dưới, nhân viên và sự phát triển của tổ chức. Sự ảnh hưởng, tác động tích cực của người lãnh đạo sẽ đạt mức độ cực đại khi họ dẫn dắt, xây dựng nên một tổ chức phát triển mạnh mẽ và bền vững, và đó chính là thước đo để công nhận họ là nhà lãnh đạo có quyền lực cao nhất, tài năng nhất.

______________________

Bài đăng trên Tạp chí Lý luận chính trị số 9-2016

(1) L. A. Bebchuck & J. M. Fried (2006), Pay without Performance: Overview of the issues. Academy of Management Perspectives.

(2) W. K. Clark (2007), The Potency of Persuasion. Fortune .

(3) M. J. Gelfand, V. A. Major (2007).  Negotiating Relationally: The Dynamic of the Relational Self in Negotiations. Academy of Management Review.

(4) Northhouse (1997).  

(5) J. R. P. French & B. H. Raven (1959). The Bases of Social Power.

(6) L. R. Sayles (1979), Leadership: What Effective Managers Really Do and How They Do It. McGraw Hill publisher.

(7) Jim Collins (2001), Từ tốt đến vĩ đại (Trần Thị Ngân Tuyến dịch), Nxb Trẻ, TP. Hồ Chí Minh, 2008.

PGS, TS Đỗ Minh Cương

TS Nguyễn Viết Lộc

Đại học Quốc gia Hà Nội