1. Mô hình phân tích SWOT do Albert Humphrey Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie... phát triển vào những năm 1960-1970, từ kết quả của một dự án nghiên cứu do Đại học Standford, Mỹ thực hiện. Phân tích SWOT (SWOT Analysis) - ma trận SWOT là một kỹ thuật phân tích hiệu quả trong việc hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch dài hạn của các tổ chức lớn dựa vào việc xác định điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) để từ đó tìm ra cơ hội (Opportunities) và nguy cơ - thách thức (Threats) của một tổ chức.

Trên cơ sở phân tích và kết hợp các yếu tố trên, ma trận SWOT được hình thành với 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO). Hình 1 chỉ ra ma trận SWOT và 4 kiểu kết hợp, xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức.

Để lập một ma trận SWOT có các bước sau: (1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức; (2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức; (3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức; (4) Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức; Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp; (7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp; (8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.

Chủ đề của phân tích SWOT có thể là đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó như một công ty, một sản phẩm hay nhãn hiệu, một ý tưởng kinh doanh... SWOT cũng có thể được áp dụng để phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.

2. Nguyên lý 80/20 do nhà kinh tế học người Ý Vilfredo Pareto (1848-1923) khám phá ra năm 1897 (nguyên lý Pareto), đã luận chứng rằng luôn có một sự chênh lệch nội tại giữa nhân và quả cũng như nỗ lực và thành quả. Thông thường, những nguyên nhân và nỗ lực này có thể chia thành 2 loại: loại đa số, có ảnh hưởng rất nhỏ và loại thiểu số nhưng lại có tác động rất lớn.

Thành quả (kết quả thu hoạch) xuất phát từ một tỷ lệ nhỏ những nguyên nhân, tác động hay nỗ lực. Mối quan hệ giữa nguyên nhân, tác động và nỗ lực ở một vế thành quả ở vế kia được xem là không cân bằng. Khi sự chênh lệch này có thể đo lường bằng số học thì một tỷ lệ phổ quát cho tình trạng mất cân bằng là tỷ lệ 80/20. Nghĩa là, 80% thành quả xuất phát chỉ từ 20% nguyên nhân tác động hay nỗ lực. Thí dụ như 80% tài sản của thế giới là do 25% dân số thế giới nắm giữ, khoảng 15% dân số thế giới tiêu thụ 80% năng lượng của thế giới... (những con số đối sánh này không nhất thiết cộng lại phải bằng 100). Thí dụ trong thực tế sản xuất, 20% sản phẩm sinh lợi nhiều nhất chiếm tới 80% tổng lợi nhuận của doanh nghiệp.

Con số 80/20 chỉ là một tỷ lệ khái quát, tỷ lệ chênh lệch này có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 80/20 song nguyên lý 80/20 khẳng định rằng, trong hầu hết các trường hợp mối quan hệ này có chiều hướng gần với 80/20 hơn là 50/50. Để áp dụng nguyên lý 80/20 cần phải có hai nhóm dữ liệu, cả hai qui thành 100%.

Nguyên lý 80/20 giúp các lãnh đạo doanh nghiệp và thị trường biết được cần phải vượt một khoảng cách bao xa mới đưa ra được những giải pháp tối ưu. Nguyên lý 80/20 cho rằng 20% sản phẩm, khách hàng hoặc nhân viên mới thật sự tạo ra 80% lợi nhuận. Nếu điều này là đúng thì còn một khoảng cách rất xa mới đạt đến mức có hiệu quả hoặc tối ưu. Bởi vì 80% các sản phẩm, khách hàng hoặc nhân viên chỉ đóng góp 20% lợi nhuận. Như vậy là đang có một sự lãng phí lớn: những nguồn lực mạnh mẽ nhất của công ty đang bị cản trở bởi đa số những nguồn lực kém hiệu quả hơn rất nhiều; lợi nhuận có thể được nhân lên nếu nhiều hơn những sản phẩm tốt nhất có thể được đem bán ra, những nhân viên giỏi nhất được tuyển dụng hoặc những khách hàng tiềm năng nhất được thu hút.

Vậy tại sao các công ty lại tiếp tục làm ra những sản phẩm chiếm 80% nguồn lực mà chỉ đem về 20% lợi nhuận kia? Bởi vì để thay đổi thực tế này, các công ty sẽ phải hành động một cách quyết liệt: ngừng làm 4/5 những gì họ đang làm. Đây không phải là một thay đổi dễ dàng. Thay vào đó, doanh nghiệp có thể sử dụng thông tin này để làm hài lòng số khách hàng đem lại 80% lợi nhuận và gia tăng công việc kinh doanh với họ. Điều này khả thi và hiệu quả hơn là chú ý đồng đều đến toàn bộ khách hàng. Hoặc nếu công ty thấy rằng 80% lợi nhuận của họ xuất phát từ 20% lượng sản phẩm thì họ cần gia tăng nỗ lực để đẩy mạnh số ít các sản phẩm và yếu tố trọng điểm khiến những sản phẩm này có sức bán tốt hơn nữa. Theo chiều ngược lại, ta cũng có thể tác động vào 80% nhân tố yếu kém vốn chỉ tạo ra được 20% kết quả song việc áp dụng này nói chung khó khăn và nhiều bất lợi hơn. Nó đòi hỏi phải tái cấu trúc tổ chức, thực hiện bán đi các đơn vị kém hiệu quả và sa thải lao động...

Trong tác phẩm Nguyên lý 80/20 - Bí quyết làm ít được nhiều, tác giả Richard Koch đã đưa ra 10 ứng dụng trong kinh doanh là:

1. Chiến lược: Ít nhất 80% số tiền, lợi nhuận được tạo ra từ 20% hoạt động và từ 20% doanh thu của công ty. Bí quyết là ở chỗ tìm ra được đó là 20% nào.

2. Chất lượng: Nếu khắc phục được 20% lỗ hổng chất lượng quan yếu nhất của mình, bạn sẽ nhận được 80% lợi ích. Thông thường, 80% lợi ích đầu tiên này bao gồm các cải tiến mang tính đột phá.

3. Cắt giảm chi phí và cải tiến dịch vụ: Xác định những lĩnh vực chiếm khoảng 20% trong toàn bộ hoạt động kinh doanh có thể giảm chi phí được nhiều nhất để tập trung 80% nỗ lực ở khâu này.

4. Tiếp thị: Hãy theo định hướng lấy tiếp thị làm trọng chỉ trong một vài phân khúc thị trường/sản phẩm cần quan tâm. Những sản phẩm mang lại 20% doanh thu có thể chiếm 80% lợi nhuận, thậm chí cũng có thể là 20% sản phẩm chiếm 80% lợi nhuận.

5. Bán hàng: Hãy lấy khách hàng làm trung tâm đối với một số ít khách hàng mục tiêu cần quan tâm: 80% doanh thu đến từ 20% khách hàng quan trọng nhất. Hãy nhận biết được khách hàng nào là khách hàng mục tiêu, trọng điểm mang lại doanh thu nhiều nhất và phải đảm bảo đáp ứng được các nhu cầu của họ.

6.Công nghệ thông tin: Hầu hết phần mềm đều tiêu hao 80% thời gian của nó để thực hiện chỉ 20% các chỉ dẫn có sẵn. Trong lĩnh vực phần mềm, 80% ứng dụng của một sản phẩm tận dụng chỉ 20% năng lực của nó. Điều đó có nghĩa rằng đa số chúng ta đều phải trả tiền cho những thứ mà mình không muốn hay không cần.

7. Ra quyết định và phân tích vấn đề: với 5 quy tắc vận dụng Nguyên lý 80/20 để ra quyết định: Quy tắc 1: Không phải đa phần quyết định đều rất quan trọng. Quy tắc 2: Những quyết định có tầm quan trọng bậc nhất thường chỉ được đưa ra theo mặc định bởi những bước ngoặt thường đến rồi đi mà ta không nhận biết được. Quy tắc 3: Thu thập 80% dữ kiện và thực hiện 80% các phân tích liên quan chỉ trong 20% thời gian đầu tiên cho phép, sau đó ra quyết định trong 100% thời gian và hành đồng quyết đoán như thể bạn đã hoàn toàn 100% tin tưởng rằng quyết định ấy là đúng đắn. Không nên mất cơ hội và quá nhiều thời gian để tìm hiểu một tỷ lệ nhỏ thông tin còn thiếu khi bạn đã nắm được bản chất của đối tượng. Quy tắc 4: Nếu một quyết định của bạn không có tác dụng, phải mạnh dạn thay đổi quyết định ấy càng sớm càng tốt. Quy tắc 5: Với một hoạt động đang mang lại kết quả tốt đẹp, hãy đầu tư gấp đôi, gấp tư vào đó.

8. Quản trị kho: Hàng hóa lưu kho lúc nào cũng phân bố theo tỷ lệ 80/20: tức là, khoảng 80% hàng hóa lưu kho chiếm 20% doanh thu hoặc doanh số. Điều này có nghĩa là hàng hóa lưu kho thời gian càng lâu thì sẽ tốn kém hơn, chi phí bị đội lên nhiều hơn, và có thể đó là một sản phẩm tự thân không có khả năng sinh lợi trong bất kỳ trường hợp nào.  

9. Quản trị dự án: 80% giá trị do dự án mang lại sẽ do 20% các hoạt động của nó; 80% hoạt động còn lại là cái giá phải trả cho bộ máy cồng kềnh, phức tạp không cần thiết. Vì thế, không bao giờ tiến hành một dự án khi chưa giải quyết được những vấn đề gây tổn thất này để chỉ còn một mục tiêu đơn giản duy nhất, phải biết tinh giản.

10. Đàm phán: 80% các điều khoản đã được nhượng bộ vào 20% khoảng thời gian còn lại. Nếu những yêu cầu quan trọng muốn đối tác phải nhượng bộ được đưa ra ngay từ đầu thì sẽ không bên nào chịu nhượng bộ. Tuy nhiên nếu những điều kiện bổ sung hay yêu cầu được đưa ra vào 20% thời gian thương lượng còn lại thì cả hai bên đều có khuynh hướng sẽ linh hoạt hơn.

3. Bản đồ tư duy (BĐTD) là một hình thức ghi chép sử dụng màu sắc và hình ảnh để mở rộng và đào sâu các ý tưởng. Ở giữa bản đồ là một ý tưởng hay hình ảnh trung tâm. Ý tưởng hay hình ảnh trung tâm này sẽ được phát triển bằng các nhánh tượng trưng cho những ý chính và đều được nối với ý trung tâm. Các nhánh chính lại được phân thành những nhánh nhỏ nhằm nghiên cứu chủ đề ở mức độ sâu hơn. Nhờ sự kết nối giữa các nhánh, các ý tưởng cũng có sự liên kết dựa trên mối liên hệ của bản thân chúng, điều này khiến BĐTD có thể bao quát được các ý tưởng trên một phạm vi sâu rộng mà một bản liệt kê các ý tưởng thông thường không thể làm được.

Mỗi nhánh được thêm vào đều liên kết với nhánh trước. BĐTD không chỉ sử dụng chữ và số mà cả màu sắc và hình ảnh. Nhờ vậy, nó giúp người sử dụng có thể phát huy toàn bộ khả năng tư duy khi sử dụng. Nguyên lý hoạt động của BĐTD là: “ý này gợi ý kia” để hình dung ra một bức tranh hệ thống, tổng thể về đối tượng và các nhiệm vụ, giải pháp.

BĐTD có thể được sử dụng để phát triển các ý tưởng hay một chiến lược kinh doanh,.. BĐTD đặc biệt phát huy hiệu quả khi lập kế hoạch, dự án. Bởi nó tạo ra cho người sử dụng một cái nhìn tổng thể, khách quan. Nhờ đó, nhà quản trị sẽ có một tư duy thông suốt, sắp xếp công việc theo một trật tự ngay từ đầu mà không bị “rối” bởi quá nhiều công việc cùng một lúc. Đồng thời, giúp nhà quản trị đoán trước được những vấn đề có thể phát sinh, từ đó chủ động ứng phó. Thêm vào đó, các ý tưởng mới liên tục được bổ sung kịp thời vào BĐTD một cách dễ dàng.

4. Chỉ số hoàn thành nhiệm vụ (Key Performance Indicators - KPI) là chỉ số trọng tâm đo lường hiệu suất hay chỉ số hoàn thành nhiệm vụ. Nó phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, bộ phận, cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định. KPI được sử dụng để giao nhiệm vụ, định hướng các hoạt động, đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và đơn vị, gắn với việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đây là chỉ số xác định trước, đo lường hiệu suất các hoạt động của tập thể hoặc cá nhân. Vì thế, KPI gắn với mục tiêu và kế hoạch.

KPI có 3 phương diện chính liên quan chặt chẽ với nhau:

Nhiệm vụ: Các nhiệm vụ trọng tâm cần hoàn thành trong từng chu kỳ kinh doanh. Trên cơ sở các nhiệm vụ đó, các chỉ số trọng tâm đo lường hiệu suất (KPI) được xác định. Ứng dụng KPI cho phép làm rõ câu hỏi: ai phải làm gì? Kết quả cần đạt được là gì?

Quyền hạn: Các điều kiện về nguồn lực, cơ chế nhằm đảm bảo tính khả thi của các nhiệm vụ trọng tâm. Cá nhân được giao KPI được giao kèm theo về quyền hạn được quyết định những vấn đề liên quan, được giao tài lực, vật lực và nhân lực để hoàn thành KPI.

Quyền lợi: Các thoả thuận trước về quyền lợi, khen thưởng, kỷ luật tuỳ thuộc theo mức độ hoàn thành KPI nhằm tạo động lực thúc đẩy nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ.

KPI định lượng các chỉ số cần đạt được ở tất cả các cấp độ: cấp độ doanh nghiệp, cấp độ chức năng, cấp độ đơn vị, cấp độ tổ/đội/nhóm, cá nhân. Do đó, KPI cần cụ thể để theo dõi thực hiện và đánh giá (SMART) gồm: S (Specific): Cụ thể, M (Measurable): Đo lường được, A (Achievable): Tính khả thi, R (Realistics): Thực tế, T (Timebound): Có thời gian cụ thể.

Với lãnh đạo doanh nghiệp, KPI có 4 vai trò chính như sau:

Kết nối và kế hoạch tác nghiệp: KPI kết nối các mục tiêu ngắn hạn với các mục tiêu trung hạn, dài hạn; giữa các mục tiêu định lượng và các mục tiêu định tính, giữa các mục tiêu tăng trưởng với mục tiêu phát triển bền vững; kết nối các mảng chức năng, các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp.

Định hướng các hoạt động: KPI chỉ rõ ưu tiên trong công tác quản trị của nguồn nhân lực, nhất là đối với bộ phận cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp, qua đó định hướng các hành động và nỗ lực của cá nhân và bộ phận trong từng giai đoạn nhất định. Trong mỗi chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp ưu tiên các chỉ số chính và quan trọng, chỉ số then chốt trong rất nhiều mục tiêu của cá nhân và bộ phận. KPI giúp doanh nghiệp lựa chọn các ưu tiên trong từng giai đoạn, qua đó ưu tiên đầu tư nguồn lực để phát triển doanh nghiệp.

Đánh giá mức độ hoàn thành: Nguyên tắc khi xây dựng KPI là định lượng được các kết quả cần đạt được, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân, bộ phận cũng được nhìn nhận rất rõ ràng. Do đó, KPI có vai trò quan trọng trong đo lường kết quả của cá nhân, bộ phận và doanh nghiệp trong một công việc và thời gian nhất định. Trong quá trình thực hiện, các cá nhân và bộ phận có xu hướng tập trung các nỗ lực và nguồn lực để hoàn thành các chỉ số KPI được giao. Những chỉ số KPI sẽ thể hiện mức độ hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, từ đó nhà quản trị sẽ tiến hành những biện pháp khác nhau để cải thiện năng suất, kết quả thực hiện công việc; làm cơ sở cho đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và bộ phận.

Điều chỉnh các hoạt động: Ứng dụng KPI đi liền với quá trình đàm phán KPI, đánh giá mức độ hoàn thành các KPI được giao và điều chỉnh KPI. Trong quá trình thực hiện, căn cứ vào tình hình thực tiễn, doanh nghiệp cần có những điều chỉnh KPI cho phù hợp với nhiều cấp độ: tăng giảm với từng chỉ số KPI hoặc điều chỉnh mức độ quan trọng của các KPI. Việc điều chỉnh KPI đi liền với điều chỉnh về nguồn lực, quyền hạn, nghĩa vụ và quyền lợi của cán bộ lãnh đạo, quản lý. Đối với khu vực công, KPI có khả năng ứng dụng vào công tác cán bộ của hệ thống chính trị nước ta, nhất là trong các công việc đào tạo, phát triển và đánh giá cán bộ, công chức.

5. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được Robert Kaplan và David Norton giới thiệu vào những năm 1990. BSC là một công cụ quản lý/ hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà lãnh đạo, quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức.

BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên 4 khía cạnh có tính cân bằng gồm:  tài chính, khách hàng, quy trình quản trị nội bộ, học tập và phát triển.

BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động.

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.

Thẻ điểm học hỏi và phát triển bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn tôn trọng trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lý phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lý nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”, yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ hoặc tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Thẻ điểm quy trình quản trị nội bộ, những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không.

Thẻ điểm khách hàng: Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù tình hình tài chính hiện tại có vẻ khả quan. Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại khách hàng theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng.

Thẻ điểm tài chính, khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu doanh nghiệp, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng xuất hiện vấn đề là việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. Vì vậy cần thêm vào các số liệu liên quan tới tài chính như đánh giá rủi ro và chi phí - lợi nhuận.

BSC được sử dụng như công cụ giúp lãnh đạo doanh nghiệp quản trị mối quan hệ nhân quả giữa chiến lược kinh doanh với những KPI của từng chu kỳ kinh doanh, việc sử dụng BSC và KPI không thể tách rời nhau.

BSC được sử dụng kết hợp với KPI giúp cụ thể hóa chiến lược của doanh nghiệp với 4 nhóm tiếp cận chính là: KPI tài chính, KPI khách hàng, KPI quy trình nội bộ của doanh nghiệp và KPI về đào tạo và phát triển.

6. Mô hình hoạch định và quản trị (OGSM gồm: Objectives (mục tiêu), Goals (chỉ tiêu/các đích nhắm tới), Strategies (chiến lược/kế hoạch hành động) và Measures (thước đo). Trong đó, chỉ tiêu phải xuất phát từ mục tiêu; các chiến lược/kế hoạch hành động phải bắt nguồn từ các chỉ tiêu; các thước đo phải chỉ rõ các kế hoạch hành động sẽ giúp đạt các chỉ tiêu như thế nào. OGSMlà một công cụ định hướng cho công ty, tổ chức; công cụ hoạch định có tính chiến lược và cũng là mô hình quản lý được thiết kế với mục đích: (1) Giúp công ty đạt các mục tiêu đề ra; (2) Nâng cao năng lực hoạch định và tư duy chiến lược; (3) Tích hợp ý tưởng và các kế hoạch trong hoạch định chiến lược; (4) Giúp cho việc tích hợp hoạch định trong công ty được dễ dàng hơn. OGSM được mô tả một cách cụ thể:

Để lập được OGSM cần nhất là phải biết cách “bóc tách” chiến lược một cách sáng tạo và có hệ thống, truyền sức sống cho nó thông qua việc lập các kế hoạch hành động tích hợp cho toàn bộ tổ chức để bảo đảm tất cả các khối phòng ban đều nhất trí với nhau để thực hiện chiến lược đó. Có ba giai đoạn: Giai đoạn 1: Chắt lọc chiến lược kinh doanh để có được mục tiêu, chỉ tiêu rõ ràng. Giai đoạn 2: Phát triển các điểm nhấn chiến lược và kế hoạch hành động diện rộng. Giai đoạn 3: Truyền đạt xuống dưới các kế hoạch làm việc chi tiết.

Sau khi phân tích OGSM cho từng bộ phận, các Mục tiêu - Chỉ tiêu - Chiến lược/ Kế hoạch hành động - Thước đo sẽ được sử dụng để cụ thể hóa trong các BSC đã nêu ở trên.

Các mô hình và phương pháp, công cụ quản trị tổ chức, doanh nghiệp nói trên có mối quan hệ mật thiết với nhau. Vì vậy, người lãnh đạo cần sử dụng linh hoạt, hợp lý các mô hình này để đạt được hiệu quả cao nhất cho tổ chức. Ta có thể sử dụng bản đồ tư duy trong giai đoạn lập kế hoạch, dự án bởi nó tạo ra một cái nhìn tổng thể, khách quan cũng như giúp dự đoán những vấn đề phát sinh để chủ động ứng phó. Vận dụng nguyên lý 80/20, mô hình OGSM, phân tích SWOT sẽ giúp nhà lãnh đạo có được những thông tin hữu ích để vạch ra chiến lược phát triển của tổ chức. Cuối cùng, BSC được sử dụng kết hợp với KPI giúp cụ thể hóa những chiến lược này và quản trị được quá trình thực hiện. Hiện nay, đã có một số tập đoàn, ngân hàng nước ta quản trị theo KPI và hệ thống BSC đạt được những thành công khả quan. Đối với khu vực công, KPI có khả năng ứng dụng vào công tác đào tạo, phát triển và đánh giá cán bộ, công chức của hệ thống chính trị nước ta.

____________________

Bài đăng trên Tạp chí Lý luận chính trị số 8-2016

Tài liệu tham khảo:

1. David Parmenter: Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using winning KPIs, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey,  2010.

2. Fisher, Linda: “Do You Need An OGSM? Use Strategic Planning to Boost Your Creative Career”. In Burzlaff Bostic, Mary. 2013 Artist’s & Graphic Designer’s Market. North Light Books. p. 34. ISBN 978-1599636146. Retrieved 28 May 2015. 

3. Hoàng Văn Hải (Chủ biên), Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn Mạnh Tuân (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội.

4. Lawrence G.Fine: The SWOT analysis: Using your strength to overcome weaknesses, using opportunities to overcome threats, Kick it LLC, 2010.

5. Paul R.Niven: Balanced Scorecard Step-by-step: Maximizing performance and Maintaining results,, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2006.

Lê Quân: Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015.

6. Richard Koch: The 80/20 principle: The secret to achieving more with less, The doubleday publishing group, New York, 1999.

7. Tony Buzan: Mind maps at work: How to be the best at your job and still have time to play, Penguin group, New York, 2005.

8. http://www.dankinhte.vn

9. http://ieit.edu.vn

ThS QUÁCH THỊ NGỌC HÀ

Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội